Innovation : comment stimuler la démarche d’innovation et de créativité
Je vous propose la traduction aussi fidèle que possible d’un article fabuleux de Janet Rae-Dupree publié dans le New York Times intitulé dans le texte “Innovative Minds Don’t Think Alike“. Il se lit comme un conseil aux entrepreneurs en quête d’esprit d’innovation. Selon l’article, la démarche d’innovation est parasitée par notre savoir : “As our knowledge and expertise increase, our creativity and ability to innovate tend to taper off” (Traduction : au plus notre savoir et notre expertise augmente, au plus notre créativité et notre abileté à innover ont tendance à diminuer). Janet Rae-Dupree a comme thèmes de prédilection la science et les nouvelles technologies dans la Silicon Valley.
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C’est une sorte de paradoxe : au plus notre savoir et notre expertise augmente, au plus notre créativité et notre abilité à innover ont tendance à diminuer. Pourquoi ? Parce que les murs de la proverbiale boîte dans laquelle nous pensons s’épaississent avec notre expérience.
Andrew S. Grove, le co-fondateur d’Intel, l’a mis en évidence en 2005 lorsqu’il déclara dans une interview au magazine Fortune “Lorsque tout le monde sait que quelquechose est vrai, c’est que personne ne sait rien“. En d’autres termes, cela devient presque impossible de voir plus loin que ce que vous savez et de sortir des sentiers battus que vous avez construits autour de vous.
Cette soi-disant malédiction de la connaissance, une expression utilisée dans un document de 1989 du Journal of Political Economy, signifie qu’une fois que vous serez un expert dans un domaine particulier, il sera difficile d’imaginer ne pas savoir ce que vous faites. Vos conversations avec d’autres personnes sur le sujet sont ponctuées de slogans du métier et d’un jargon étrangers à des non-initiés. Et lorsque vient le temps d’accomplir une tâche - comme ouvrir un magasin, construire une maison, acheter de nouvelles caisses enregistreuses, vendre de l’assurance - celle-ci sera réalisée comme il en a toujours été, étouffant l’innovation.
Elizabeth Newton, une psychologue, a mené une expérience sur la malédiction de la connaissance pour son doctorat à l’université de Stanford en 1990. Elle a donné à un ensemble de personnes, appelées “tappers“, une liste des chansons généralement connues parmi lesquelles choisir. Leur tâche consistait à battre la mesure au rythme de la mélodie choisie comme ils la pensaient dans leur tête. On a demandé à une deuxième série de personnes, appelé “auditeurs“, de citer les chansons du premier groupe.
Avant que le test n’ai commencé, on a demandé aux tappers combien ils pensaient que les auditeurs nommeraient des chansons correctement. En moyenne, les tappers s’attendaient à ce que les auditeurs prennent les bonnes décisions la moitié du temps. En fin de compte, les auditeurs ont deviné seulement 3 des 120 chansons exploitées, soit 2,5 pour cent.
Les tappers étaient stupéfaits. Les chansons était si claires dans leur tête, comment les auditeurs pourraient-ils ne pas “entendre” leurs percussions ?
C’est aussi une réaction courante lorsque des experts partagent leurs idées dans le monde des affaires, selon Chip Heath, qui avec son frère Dan, a été co-auteur en 2007 du livre “Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die” (Pourquoi certaines idées survivent et d’autres moeurent). C’est pourquoi les ingénieurs concoivent des produits en fin de compte seulement utiles à d’autres ingénieurs. C’est pourquoi les managers ont tant de difficulté à convaincre leurs troupes d’adopter de nouveaux processus. Et c’est pourquoi le monde de la publicité lutte pour transmettre des messages aux consommateurs.
“J’ai un DVD avec une télécommande de 52 touches, et chacune d’elles est là parce qu’un ingénieur savait comment utiliser ce bouton et pensait que je voudrait moi aussi l’utiliser”, dit M. Heath. “Les gens qui conçoivent les produits sont des experts maudits par leurs connaissances, et ils ne peuvent pas imaginer ce que c’est que d’être aussi ignorants que le reste d’entre nous“.
Mais il existe des moyens éprouvés pour exorciser la malédiction.
Dans leur livre, les frères Heath proposent six “hameçons” qu’ils disent être garantis pour communiquer clairement une nouvelle idée en la transformant en ce qu’ils appellent une Histoire Simple Inattendue Concrète Prouvée et Emotionnelle (dans le texte Unexpected Concrete Credentialed Emotional Story). Chacune des lettres dans l’acronyme qui en résulte, Succes, fait référence à un hameçon différent. (”S”, par exemple, suggère de simplifier le message). Bien que les hameçons de “Made to Stick” se concentrent sur l’art de la communication, il existe des moyens de les accomoder autour de la promotion de l’innovation.